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Autor: kim@semeiapropaganda.com.br

Aprendendo com o Futebol

EM QUE O FUTEBOL PODE AJUDAR NA ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL?

por Renato Fazzolari

Desde criança, aprendi a gostar muito de futebol, e não só praticava, pois era uma das poucas opções de esporte na época, como desde então, tenho acompanhado as evoluções que ocorreram.

Como praticante não fui dos melhores, pois não tinha grande talento, porém me diverti muito e creio que valeu a pena. No entanto, acompanhando a evolução do futebol e associando à minha carreira profissional, aprendi muito, e inclusive apliquei com sucesso nas consultorias que prestei nas empresas clientes. Vou explicar como isso se deu:

Quando inventaram o futebol, o esquema que os times adotavam era 1 goleiro, 2 zagueiros (um no lado direito e outro no esquerdo), 3 zagueiros centrais e 5 atacantes, então o time se compunha da seguinte formação: 1, 2, 3 e 5 = 11 jogadores.

Com a evolução do futebol, os técnicos procuraram criar estratégias, de maneira a otimizarem os recursos dos jogadores (profissionais) de suas equipes, a se destacarem sobre os adversários (concorrentes). Como exemplo, temos a Seleção do Brasil do Tri em 1970, que adotou o esquema 1, 4, 2, 4, ou seja: 1 goleiro, 4 zagueiros (defensores) 2 meio campistas e 4 atacantes. Com essa estratégia e os talentos dos jogadores de então, o Brasil ganhou a Copa do Mundo.

Para quem não está familiarizado com essa “linguagem futebolística”, basta entender que, o que ocorreu foi uma estratégia inteligente que otimizou o talento dos jogadores (profissionais) às condições existentes, tornando o time mais eficiente que os adversários (concorrentes).

Mas a vida continuou, e logo os adversários (concorrentes), perceberam que se quisessem ser competitivos, teriam que encarar a realidade e criar estratégias mais inteligentes. Daí surgiu esquemas do tipo: 1,5,2,3 – 1,4,5,1 e até novas filosofias de jogar, tais quais o Carrossel Holandês, a famosa “Laranja Mecânica” em que todos jogavam em todas as posições, ou mesmo o mais recente e bem sucedido “Tiki-taka” espanhol, e assim por diante. Mas o que é importante saber é que a evolução cria desafios e para suplantá-los, exige que se tenha criatividade e ousadia.

Isto que estamos expondo, mostra que os acomodados vão ficando para trás, dando lugar aos mais competentes. Isso tem nome e se chama “SELEÇÃO NATURAL”, que a vida é mestre em colocar em prática.

Agora que você se tornou um expert em futebol, vamos expor o analogismo do Futebol com as Estruturas Organizacionais e Comportamentais das empresas.

Informática, Internet, Google, cursos de formação e especialização de profissionais, MBAs, explosão demográfica, consumismo, novas tecnologias, mudanças na economia, novas culturas e necessidades, globalização etc. Todas essas coisas, juntamente com muitas e muitas outras, que estão acontecendo nos últimos tempos, e de maneira muito acelerada, têm exigido das empresas muita criatividade para se manterem e suplantar seus concorrentes. A boa notícia é que juntamente com as dificuldades, também têm surgido grandes oportunidades para serem exploradas.

No entanto, o que se tem observado, é que apesar das evidências, e a exemplo do que ocorre com o futebol, onde os mais aptos e criativos obtém sucesso, e os mais acomodados o insucesso, muitas empresas insistem em continuar conservadoras, e muito lerdas para se modernizarem e se adequarem às exigências dos novos tempos.

Para sintetizarmos o que queremos dizer, e darmos a “DICA” de hoje, sugerimos que analise se a sua estrutura organizacional está adequada. Dê uma rápida observada em seus respectivos organogramas; será que como no futebol, você mantém o tradicional esquema, 1, 2, 3, 5 (ultrapassado), ou será que através dos tempos tentou um esquema mais inteligente e dinâmico, que lhe trouxe e traz mais eficiência e otimização na organização? Treinou ou treina seus profissionais para se adaptarem aos novos desafios e oportunidades que o mercado apresenta? A Estrutura Organizacional e Comportamental de sua empresa ou de seu departamento, tem se atualizado proporcionalmente aos desafios que a modernidade vai apresentando? Ou será que você se auto engana e “tapa o sol com a peneira”, colocando remendos novos em roupas velhas?

Pare para pensar, saia do comodismo, ouse enquanto é tempo; sua atitude fatalmente irá fazer a diferença, e será responsável pelos resultados que vier a obter.

De DP a RH: A Evolução do Setor e o Que Esperar do Futuro

por Renato Fazzolari

Antes e durante os anos de 1950, o cenário nacional era ainda muito provinciano, existiam poucas Indústrias de porte, as empresas em geral eram familiares e administravam de maneira primitiva e intuitiva. Para essas condições, o DP (Departamento do Pessoal) cuidava da Folha de Pagamento e das obrigações trabalhistas, e como era o departamento do PESSOAL, respondia também de maneira bem caseira às demais demandas que se referiam às pessoas, cuidavam de salários, aspectos de assistencialismo, disciplina etc.

A partir dos anos 1960, o país começou a se industrializar, principalmente pela vinda de muitas empresas internacionais, as quais trouxeram uma cultura mais profissionalizada, e menos familiar. O DP deles tinha um outro apelido, se chamava RI, ou seja, Relações Industriais, que foi o sucessor do DP e precursor do RH.

O RI já era bem mais estruturado, tinha os setores definidos de: Recrutamento e Seleção, Cargos Salários e Benefícios, Serviço Social, e como havia escassez de profissionais, introduziram o setor de Treinamento, e o nosso velho DP deixou seu protagonismo e passou a ser mais um integrante do jovem RI.

Para se ter uma ideia bem compacta de como as empresas procuravam atrair os profissionais, nos anúncios de emprego, realçavam que a empresa oferecia: restaurante, condução, assistência médica, seguro de vida, que era um grande diferencial positivo. Este é um ponto muito importante, que chamo a atenção, pois com a evolução do tempo, esses fatores continuam sendo um fator diferencial, só que negativo, para as empresas que nem isso oferecem.

Mas a denominação RI, dava a conotação de ser um departamento que só atendia a indústria, o que não correspondia com a realidade. E o restante da empresa? Também não era beneficiada por esses serviços? E também perceberam que a empresa não tinha como funcionar se não tivesse a força humana a trabalhar, daí que surgiu o título de RH (Recursos Humanos) que adotamos atualmente.

Mas, com essa resumida história, o que queremos demonstrar, é que não houve somente a mudança de nomenclatura de DP a RH, o que aconteceu foi uma significativa mudança de realidade, tudo evoluiu, os grandes desafios e conquistas da área aconteceram muito significativamente, o título RH (RECURSOS HUMANOS) teve de enfrentar fortes desafios em seu percurso, e vencê-los para se afirmar como um órgão vital para as organizações.

O que se percebe claramente é que neste curto espaço de tempo, dos anos 60 aos anos atuais, o progresso forçou fortes e contínuas mudanças na realidade do país, e exigiu muita inteligência, e coragem e profissionalização para o RH se adaptar a essas exigências, e o que fica mais claro ainda é que essas mudanças continuarão ainda mais agressivas e rápidas.

Dentro deste contexto, as perguntas que necessitam de respostas objetivas, são: Será que os profissionais da área, e os empresários se aperceberam que a única constância que a área de RH tem enfrentado em toda a sua caminhada foram as mudanças? Se já se despertaram que após a última grande mudança, que foi a pandemia, a próxima grande mudança que apenas está começando é a IA (Inteligência Artificial)? E tomaram ciência do crescimento e importância que o RH terá de assumir nesse novo cenário? E ainda, como, e o que os profissionais da área estão fazendo para enfrentar essa nova realidade?

Sem Preconceito, Deixe Aflorar a Sabedoria

No agronegócio, decisões estratégicas nem sempre mostram seus impactos no curto prazo — mas quase sempre refletem na qualidade da liderança escolhida.

por Renato Fazzolari

Este artigo propõe uma reflexão importante sobre experiência, preconceito e o valor de profissionais que carregam conhecimento prático acumulado ao longo dos anos.

Pondere uma área agrícola mal planejada, com variedades inadequadas, descuido com os tratos culturais e com uma má logística no transporte, entre outras deficiências. Imaginou? Imagine também uma área industrial com processos ineficientes, sem inovação tecnológica, manutenção precária, péssimo preparo na entressafra e outros desmazelos. Imaginou?

Quem conhece Usina sabe que em se tratando de cargos chaves, os resultados dos trabalhos incompetentes não são mensurados de imediato, pois demandam algumas safras para serem constatados, porém, quando as consequências aparecerem os prejuízos poderão ser de arrepiar!

Para evitar essa situação, que tal contratar um profissional com vivência e sucesso comprovado no ramo? Que saiba das manhas, características, atalhos e emboscadas que são próprios do segmento sucroenergético? Que possa minimizar os riscos e propiciar estratégias e ações que conduzam aos bons resultados? Que se envolve com as conquistas tecnológicas e aprendeu a se motivar com os frequentes desafios? Que com conhecimento de causa soluciona os problemas imediatos e tem visão e competência para adotar estratégias futuras? E que, além disso tudo se tornou um mestre para formar jovens promissores a se tornarem os gestores do futuro.

Aposto que já descobriu de quem estamos falando. Ainda não? Mas com certeza gostaria de ter esse tipo de profissional em sua Usina!

Pois é fácil, basta deixar de discriminá-lo, reconhecê-lo pelo valor que realmente tem e prestigiá-lo ao invés de excluí-lo.

Ainda está em dúvida de sobre quem estamos falando? Pois bem, vamos revelá-lo, ou melhor, revelá-los, pois são muitos.

São os “cabeças brancas”, os que conseguiram fazer com que nos tornássemos o país de maior tecnologia e eficiência no segmento sucroenergético, e para os quais prestamos nossa reverência e gratidão.

Pense nessa alternativa na hora de contratar!

Reconhecer experiência não é olhar para o passado.

É tomar decisões mais seguras para o futuro.

Agilidade não é apenas velocidade. É capacidade de decisão e eficiência operacional.

O QUE ATROFIA A AGILIDADE E EFICIÊNCIA NAS EMPRESAS?

COMO FAZER PARA A EMPRESA SER MAIS ÁGIL E EFICIENTE?

por Renato Fazzolari

 

A agilidade é hoje um fator determinante para a competitividade das empresas. Outros fatores importam, mas sem eficiência operacional, o crescimento não se sustenta.

O principal inimigo? Os gargalos.

São processos que travam o fluxo da operação: falhas de comunicação, problemas técnicos, decisões centralizadas ou atrasos internos.

Isoladamente parecem pequenos, mas juntos tornam a empresa lenta e menos competitiva.

A solução, no entanto, não é complexa.

As empresas possuem um grande potencial humano, muitas vezes subutilizado. Profissionais capazes de identificar problemas e propor melhorias.

O ponto é desenvolver esse potencial.

Todos dentro da empresa são, ao mesmo tempo, fornecedores e clientes internos. E quem está na operação conhece, na prática, onde estão os problemas.

Ao envolver essas pessoas na identificação e solução dos gargalos, cria-se uma dinâmica mais ágil e eficiente.

Isso gera mais autonomia, participação e velocidade nos processos.

Além disso, reduz a sobrecarga da liderança, que passa a focar em decisões mais estratégicas.

Com organização e direcionamento, é possível aumentar a eficiência sem aumentar custos.

Eficiência não é sorte. É gestão.

A Arte de Ser Liderado

Em um ambiente onde liderança é constantemente associada ao sucesso, pouco se fala sobre um ponto essencial: saber ser liderado.

PARA VOCÊ SER UM LÍDER, SABIA QUE É IMPORTANTE APRENDER A SER LIDERADO?

por Renato Fazzolari

 

Existe uma grande quantidade de conteúdos sobre como ser líder. Cursos, palestras e cobranças reforçam essa posição como símbolo de sucesso. Já o papel de liderado muitas vezes é visto como inferior.

Mas será que isso é verdade?

Para chegar a qualquer posição de liderança, ser liderado é um estágio obrigatório. E mais: todos, sem exceção, continuam sendo liderados em algum nível.

Em uma empresa, o profissional responde ao supervisor, que responde ao gerente, que responde à direção. E mesmo no topo, existem lideranças externas: clientes, leis e mercado.

Ou seja, todos somos liderados.

O sucesso não exige, obrigatoriamente, ser o “comandante máximo”. Essa posição pode ser uma meta, mas não deve ser uma obsessão.

Na prática, vemos inúmeros exemplos de profissionais que se destacaram sem ocupar o topo da hierarquia.

O ponto central é outro.

O verdadeiro diferencial está em assumir a liderança de si mesmo. Ter consciência, responsabilidade e direção sobre a própria trajetória.

O sucesso, nesse caso, torna-se consequência.

Refletir sobre liderança também é entender o valor de cada etapa do processo.

AGRHO
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